集权式财务管理体制的集权式财务管理体制的特点

目前，港务集团财务管理体制的主要框架如下：董事会—总经理—集团财务部—各子公司财务部，这四个层级都是行使财权的主体。

董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、收益分配等行使最终决策权和监督权等。

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总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。

集团财务部行使部分日常财务决策权、指挥权和管理权。

各子公司财务部执行集团统一的会计制度及会计政策，行使集团财务部授予的日常财务管理权。

在集权式财务管理模式下，集团母公司凭借其原始资本的权力，把财务管理权力渗透和延伸到子公司。

子公司只享有部分财务管理决策权，其重大财权均集中到母公司。

下面参照港务集团的实践运作，对采用集权式财务管理体制，财权在母公司和子公司之间如何配置逐作介绍。

1.融资决策权为了保持合理的资本结构，更好地控制整个集团的融资风险，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，租赁融资，发行债券、发行股票，母子公司改制中所涉及的融资问题。

母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；
子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

2.投资决策权从对外投资来看，决策权应高度集中于母公司，子公司不应享有决策权。

从对内投资来看，决策则可以在集权基础上采用适当的分权。

流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；
在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批。

3.资产处置权子公司拥有资产的日常管理权，但当涉及对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产等重要事项的资产处置则必须经母公司审批，流动资产及其他资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。

母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

4.资本运营权子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都集中在母公司，子公司一般没有资本运营权。

母公司财务部应该充分发挥资本集中和财务专家优势，为集团的财务愿景做出规划，合理运用资本运营管理权限。

5.资金管理权母公司实行集团内部资金集中统一管理。

具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。

子公司主要负责资金的日常管理和收支核算。

为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

6.成本费用管理权集团母公司通过预算控制手段对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。

另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

7.收益分配权在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成。

而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。

只有正确处理财务配置问题，才能发挥集权式财务管理体制的优势，特别是母公司作为财务管理中心的作用，从而在集权模式下形成权力集中的“八大中心”。

1.融资管理中心 母公司应高度集中对外融资管理权，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本。

母公司融资管理的职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；
制订集团对外担保管理办法；
对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督；
审核子公司授权范围内的对外融资申请；
审核子公司融资活动的现金流量预算；
汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

2.投资管理中心母公司应该将集团投资和子公司投资纳入集团财务战略规划，及时掌握对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的相关信息。

母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；
汇编全集团投资活动的现金流量预算；
参与重大固定资产投资项目方案的制定；
审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；
会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

3.资金结算中心 如何把母子公司分散的资金集中起来，合理降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。

资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户；
调剂集团内的资金余缺；
核定子公司对外付款的定额；
审核子公司内部贷款申请；
主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；
控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4.资本运营监控中心集团董事会行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，母公司财务部则作为资本运营管理部门，具体负责管理和监控集团资本运营活动。

其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案；
拟订子公司资产重组方案；
审批子公司重要资产的处置方案；
制定母公司的税后利润分配方案；
落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；
监控子公司资本运营过程。

5.税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，提高集团统一调度和运作资金的效率。

税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；
协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；
制定集团税费管理政策及税费筹划方案；
指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；
做好集团税费、基金账户的日常核算和管理。

6.财务预算控制中心预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。

母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；
审核子公司提出的预算目标调整申请；
组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作等。

7.财务信息系统中心 建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。

母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；
推进集团会计电算化网络系统的建设；
实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；
建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

8.财务会计管理中心母公司财务部作为财务会计管理部门，主要负责财务会计管理体系的运行、财务与会计的业务管理和集团内部财务人员的管理等工作，保证集团财务与会计工作的规范和高效。

具体工作包括：制定集团子公司统一的会计制度；
研究并制定集团公司的财务与会计政策；
检查监督集团子公司的财务会计工作；
统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。

关于集权式财务管理体制的思考怎么理解？

一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计 　　在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。

根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“八大中心”的模式。

　　（一）投资管理中心　　集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。

母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；
汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；
监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；
协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

　　（二）融资管理中心　　在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。

母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；
制定集团对外担保管理办法；
审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；
汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

　　（三）资金结算中心　　如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。

资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；
统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；
统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；
办理各公司的往来结算；
控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。

　　（四）资本运营监控中心　　集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。

其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；
审批子公司重要资产的处置方案；
制定母公司的税后利润分配方案；
落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；
依法审定子公司税后利润分配方案；
对资本运营过程实施跟踪监控。

　　（五）税费管理中心　　实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。

税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；
协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；
制定集团税费管理制度；
拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；
指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。

　　（六）财务预算控制中心　　预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。

集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。

母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；
检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；
审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；
组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。

　　（七）财务信息系统中心　　建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。

母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；
推进集团会计电算化网络系统的建设；
实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；
建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

　　（八）财务会计管理中心　　母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。

主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；
制定集团统一的会计制度和会计政策；
检查监督集团内部各单位的财务会计工作；
统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；
督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。

　　二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证　　为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。

　　（一）尽快完善集团财务组织机构　　母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。

为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。

要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。

在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。

对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

　　（二）加强对财务人员的统一管理　　子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。

为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。

委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。

母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

　　（三）建立健全集团财务监控机制　　在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。

为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。

财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；
母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；
母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；
母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。

　　（四）建设集团统一财务会计制度　　母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。

一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。

其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。

在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。

　　（五）正确处理母子公司财务关系　　1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。

母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。

在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。

　　2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。

集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。

为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。

　　3.完善对下属公司的激励方式。

在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。

　　4.努力协调财务集权与生产经营分权。

多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。

为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。

财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。

　　三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题　　（一）要做到“集权有道，分权有序”　　集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。

对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

　　（二）要建立统一的财务信息系统　　只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。

　　要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。

只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

　　（三）要注意人的因素　　要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。

企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。

因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。